Häufig unterschätzen die Betroffenen, dass Emotionen bei der Unternehmensnachfolge - insbesondere im Rahmen der Familiennachfolge - eine große Rolle spielen. Sie sind eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern des Generationswechsels. Auch wenn der Unternehmer aufgrund von rationalen Überlegungen die Notwendigkeit einer Übergabe seines Unternehmens erkannt und den Übergabeprozess geschäftsmäßig vorbereitet hat, kann er in manchen Fällen sein Lebenswerk emotional nicht loslassen. Für einen Unternehmer, der seinen Betrieb mit viel Mühe über viele Jahre aufgebaut hat, ist es sicherlich nicht leicht, sich aus dem aktiven Tagesgeschäft zurückzuziehen und zu sehen, dass nun ein Jüngerer die Geschicke seines Unternehmens lenkt. Mit der Übergabe ist die unternehmerische Meinung des Altinhabers oft nicht mehr gefragt. Sichtbarer Ausdruck für diesen emotionalen Konflikt gerade in Familienbetrieben ist, dass der ehemalige Chef immer wieder mal reinschaut, um nach dem Rechten zu sehen.

Altbewährtes ändert sich

Der Senior hat dem Betrieb "seinen Stempel aufgedrückt" und ist mit seiner Art der Unternehmensführung erfolgreich gewesen. Der Nachfolger wird sicherlich seine eigenen Vorstellungen von Unternehmensführung in den Betrieb einbringen wollen, "modernere" Wege beschreiten. Dies kann nur schwer gelingen, wenn er im Schatten seines Vorgängers steht. Die Fälle, in denen der scheidende Chef vom Junior getroffene Entscheidungen kritisiert oder gar in die Unternehmensführung eingreift, sind nicht selten. Dies führt in aller Regel zu Auseinandersetzungen, in die auch Mitarbeiter einbezogen werden. So untergraben viele Unternehmer die Autorität Ihres Nachfolgers und setzen unter Umständen die Zukunft ihres Betriebes aufs Spiel. Bestimmen Sie als scheidender Unternehmer Ihre Position, und prüfen Sie Ihre Interessen. Definieren Sie Unangenehmes, Vorurteile, Ängste und Sperren. Artikulieren Sie diese gegenüber den Betroffenen. Wenn Sie diese Gedanken überwinden wollen, sollten Sie nicht die Augen davor verschließen. Setzen Sie sich aktiv damit auseinander. Beweisen Sie auch hier unternehmerische Weitsicht, und begreifen Sie das Meistern dieser Hürden als existenzsichernde Maßnahme für Ihr Unternehmen.

Wichtig ist, dass vom übergebenden Inhaber akzeptiert wird, dass die jüngere Generation manches anders sieht und anders umsetzt. Dem Übergeber sollte bewußt sein, dass die Dinge neu gestaltet und dass auch Fehler gemacht werden. Nur so kann der Nachfolger das Unternehmen und sich selbst weiterentwickeln.

Im Idealfall sollten Übergeber und Nachfolger für eine vorher festgelegte Zeit gemeinsam m Unternehmen arbeiten. So lernt der Nachfolger sukzessive die inneren und äußeren Strukturen des Betriebes kennen. Diese Vorgehensweise ist bei der Familiennachfolge sicherlich einfacher als bei einem Fremdnachfolger. Um Unstimmigkeiten vorzubeugen, sollten gemeinsam Spielregeln festgelegt werden.Der Übergeber sollte nur bei wirklich weitreichenden Fehlentscheidungen eingreifen, und dies nicht vor der Belegschaft. Der Nachfolger sollte so frühzeitig wie möglich in Entscheidungen eingebunden werden und Gelegenheitbekommen, sich zu bewähren. Auch sollten die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche mit eindeutigen Kompetenzen genau festgelegt werden und Schritt für Schritt auf den Nachfolger übergehen.

Falls der Übergeber während des Übergabeprozesses merkt, dass Ihm der Abschied vom Unternehmen schwerer fällt als erwartet, sollten die Entscheidung dennoch nicht mehr rückgängig gemacht werden. Eine immer wieder hinausgeschobene Übergabe der Unternehmensleitung führt bei allen Beteiligten zu Irritationen und Frustrationen.