Umsatzziele Teil 1

Der Chef legt, zusammen mit seinen Mitarbeitern, die Umsatz-Ziele fest.

kurzfristige Ziele - nächsten 13 Monate, ja 13 Monate (mehr darüber siehe unter Umsatzziele Teil 2)
mittelfristige = nächsten 3 Jahre
langfristige Ziele = nächsten 5 - 10 Jahre

Am besten ist es, wenn man viele Vorjahre hat. Dann ist das „Vorausschauen“ einfacher. Wenn das nicht möglich ist, schätzt der Chef, besser – falls vorhanden – das ganze Team.

Dabei werden die Fakten besprochen. Wenn alle Aktivitäten bekannt und Klarheit besteht, werden schriftlich die Fragen zu den Schätzungen gestellt. Z. B.:

Produkt A)                                                                 Stück              Einzel-            Gesamt-

                                                                                                            Preis               Preis

• Im Vor-Vorjahr                                              3.000            .............            .............
• Im Vorjahr                                                          3.200             .............            .............
• Schätzung für die nächsten 12 Monate            .............            .............            .............
• Schätzung für die nächsten 3 Jahre            .............            .............            .............
• Schätzung für die nächsten 5 Jahre            .............            .............            .............

Produkt B)

• Im Vor-Vorjahr                                              4.500            .............            .............
• Im Vorjahr                                                          4.100             .............            .............
• Schätzung für die nächsten 12 Monate            .............            .............            .............
• Schätzung für die nächsten 3 Jahre            .............            .............            .............
• Schätzung für die nächsten 5 Jahre             .............            .............            .............                      

Neues Produkt C)

• Einführungs-Phase 1 die nächsten 12 Monate            .............            .............            .............
• Einführungs-Phase 2 die nächsten 3 Jahre            .............            .............            .............
• Marktdurchdringung  die nächsten  5 Jahre            .............            .............            .............          

Zusatz-Angebot D)

• Im Vor-Vorjahr                                                                      26.000 € Umsatz
• Im Vorjahr                                                                                  29.000 € Umsatz
• Schätzung für die nächsten 12 Monate                                             .................
• Schätzung für die nächsten 3 Jahre                                      .................
• Schätzung für die nächsten 5 Jahre                                     .................

Während der Beantwortung, die jeder Einzelne macht, ist Rede-Verbot. Jeder denkt für sich selbst. Dann werden die Ergebnisse, bei mehr als 3 Teilnehmern, auf Kärtchen geschrieben und die Ergebnisse an die Pinnwand geheftet. Alle Kommentare wie: „das ist doch unmöglich“ oder „zu schön, um wahr zu sein“ unterbleiben.

„Ausrutscher“ nach oben oder unten kann man nachfragen. Falls es sich um ein Missverständnis handelt, kann neu geschätzt werden. – Je nach Situation können die extremen „Ausrutscher“ nach oben oder unten (also beide) weggenommen werden.

Das Durchschnitts-Ergebnis wird errechnet. Dann werden diese Ziele dokumentiert.

Danach kommt die Frage: „Was müssen wir gemeinsam tun, um das Ziel zu erreichen?“ Das Ziel braucht 3 Z:

1. Z              Ziel,                genau formulieren
2. Z              Zahl,               wie viel genau
3. Z              Zeitpunkt,             wann wollen wir das Ziel, wann wollen wir Teilziele

erreicht haben. Möglichst Monats-Ziele mit genauen Stückzahlen oder Umsätzen, aufgeteilt auf die einzelnen Verkäufer (Personal).

Nachdem der Chef die Ziele als erreichbar angesehen hat (die Wahrscheinlichkeit sollte 50 : 50 betragen) legt er eine Belohnung (diese kann klein sein) fest, wenn das Ziel gemeinsam erreicht ist.

Alle kennen dann die Ziele und alle, auch die Buchhalter, sollen an der Belohnung teilhaben.

Jeder erhält den „Schlachtplan“ – „Battle-Plan“ schriftlich.

Jeden Monat werden die Abweichungen besprochen. Die Vorgehensweise evt. Angeglichen, korrigiert usw.

Umsatzziele, der 13. Monat

Veranlassen Sie bei Ihrer Beratung, dass monatlich auch der 13. Monat geplant wird. Also, Sie besuchen im Februar Ihren Mandanten. Die Januar-Zahlen liegen vor. Jetzt lassen Sie den Januar der nächsten Jahre schätzen. Produkt für Produkt. Stellen Sie Besonderheiten fest. Z.B.:

Produkt B:

Hier konnte unverhofft eine Anzahl nach China verkauft werden. Dieser Auftrag war ungewöhnlich. Fragen dazu: „ Wie wahrscheinlich sind weitere Lieferungen nach China?“ Entsprechend müssen die Chef-Hochrechnungen als 2. Hochrechnung angepackt werden.

Wäre der China-Auftrag wirklich einmalig und man schätzt das kommende Jahr erst 10 Monate später, zöge man eventuell falsche Schlüsse. Weil im November nicht jedem gleich einfällt, dass das Januar-Ergebnis nicht „normal“ war.

Daraufhin wird der 13. Monat, Januar des kommenden Jahres, geschätzt.

Sie besuchen Ihren Mandanten im August. Das Juli-Ergebnis liegt vor. Frage: „Besonderheiten im Juli?“ „Ja, beim Produkt C mussten wegen zu hohem Lagerbestand Sonderverkäufe mit erheblichen Rabatten durchgeführt werden!“

Das ist kein „normaler“ Monat, es muss neu kalkuliert werden. Dann, wie sieht der 13. Monat, Juli kommenden Jahres, aus? Schätzung des 13. Monats.

Diese kleine „Mehrarbeit“ führt zu genaueren Zahlen. Und wenn der Dezember kommt, hat man schon 11 Monate geschätzt. Die größte Arbeit ist gemacht. Sie haben eine höhere Planungs-Sicherheit und können besser agieren. Das bringt in aller Regel höhere Gewinne und vermindert ungeplante Verluste.

Innerbetriebliche Konflikte kosten Umsatz

Wenn sich die Belegschaft oder Teile der Belegschaft nicht mehr um die Probleme der Kunden kümmern kann, weil sie mit sich selbst beschäftigt ist, kostet das Umsatz. Der Kunde merkt das.

Kleine Streitereien kommen „in den besten Familien“ vor. Chronische Konflikte müssen sofort abgestellt werden. Auch personelles, schmerzliche Konsequenzen nicht scheuen.

Abmahnungen sofort schreiben. Lieber eine Abmahnung zu viel, als zu wenig. Sie kann, falls nicht ganz gerechtfertigt auch wieder zurückgenommen werden.

Die volle Aufmerksamkeit ist auf die Probleme der Kunden zu richten. Das bringt neue Aufträge.

Anfragen ablehnen

Falls wegen Überbeanspruchung eine Anfrage abgelehnt werden müsste, lassen Sie die Frage an den Kunden richten, ob dieser Auftrag z.B. im Juli ausgeführt werden kann. Eben in dem Monat, in dem man aller Erfahrung nach weniger Aufträge hat.

Wenn möglich den Kunden besuchen und mit ihm darüber sprechen.

Eventuell mit einem kleinen Entgegenkommen locken, z.B. eine Zusatzleistung zum halben Preis.

Abgelehnte Anfragen überprüfen

Eine Möglichkeit in auftragsschwachen Zeiten neue Aufträge zu bekommen ist die erneute Bearbeitung von abgelehnten Anfragen.

Was noch vor einigen Monaten nur mit größten Schwierigkeiten realisierbar war, kann heute durchaus machbar sein.

Gründe, die eine Ablehnung in auftragsstarken Zeiten nötig machten, fallen plötzlich nicht mehr ins Gewicht. Mehraufwand, Ablaufveränderungen oder Neuerungen sind im Hinblick auf Maschinenauslastung und Kostendeckung nun durchaus eine Alternative.

Abgelehnte Anfragen sollten mit der Geschäftsführung besprochen werden, bevor sie ausgesprochen werden.

Abverkaufs-Aktionen ehrlich durchführen

Ladenhüter oder schwache Produkte werden üblicherweise in unregelmäßigen Abständen den Kunden „angedreht“.

Hierbei sollten Sie unbedingt ehrlich vorgehen und den Kunden auf  die Umstände des Verkaufsangebotes aufmerksam machen und entsprechende Rabatte anbieten.

Der Kunde wird Ihre Fairness belohnen, indem er ihnen wohlgesonnen bleibt.

Anfragen innerhalb von 24 Stunden bearbeiten

Lassen Sie die Beantwortung von Anfragen und das Erstellen von Angeboten programmieren, soweit das möglich ist. –

Sorgen Sie dafür, dass Anfragen innerhalb von 24 Stunden bearbeitet und beantwortet sind. Bei komplexeren Angeboten hat der Kunde in diesem Zeitraum einen Zwischenbescheid zu bekommen.

Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass Anfragen zukünftiger Umsatz sind.

Alleinstellungsmerkmale (USP)

Es ist zur Zeit so, dass fast jedes Produkt von weiteren Anbietern verkauft wird. Machen Sie Ihr Produkt zu etwas Besonderem. Lassen Sie Alleinstellungsmerkmale (Unique Selling Propositions – USP) mit allen Mitarbeitern erarbeiten.

Dokumentieren Sie dann die Punkte und ordnen Sie diese nach Wichtigkeit – aus der Sicht der Kunden.

Jeder Mitarbeiter, von der Lagerhilfe bis zur Buchhaltung, muss spontan die drei wichtigsten USP’s seines Brötchen-Gebers nennen können. Damit sie das behalten können, sollte eine Eselsbrücke oder ein Akronym erfunden werden. Dann sollte ein Bild davon gezeichnet werden. Die Bilder hängen in jedem Büro, im Lager, überall.

z.B.

Kalkfrei

Alkalifrei

Trocken

Abgefüllt in gewünschten Einheiten

Mehrwegfähig

Einfache Handhabung

Rostfrei

Arbeitszeit sparend

Naturbelassen

Das muss öfters trainiert werden. Sonst geht’s der Firma so wie unserer Fußball-Nationalmannschaft, die unsere Nation bei Milliarden von Menschen weltweit vertritt,  sich den Text der Nationalhymne (zur Verwunderung der Zuschauer aller Nationen) nicht merken kann.

Genauso peinlich ist, wenn Mitarbeiter ihr Geld vom Unternehmen beziehen, aber nicht deren USP’s kennen.

Arbeitszeit für Angebote kürzen

Verkürzen Sie die Arbeitszeit um Angebote zu erstellen durch den Einsatz von Modulen und Textbausteinen. Ein Zusatz -Angebot könnte sein, dass Sie die Textbausteine überprüfen.

Gutes Deutsch und die Rechtschreibung findet man immer weniger; den Text aber verkaufsfreundlich zu gestalten, diese Fähigkeit ist selten.

Hauptumsatzbringer  IdeAle Methode

(idA) Immer drei echte Angebote liebevoll erarbeiten

Der Kunde möchte vergleichen. Mit was soll er vergleichen, wenn ihm nur ein Angebot gemacht wird? Ja, richtig, mit der „Konkurrenz“. Und wenn die einen besseren Verkäufer hat, oder besser präsentiert, gibt es keinen Auftrag, sondern nur Arbeit mit dem Vorgang.

Wie kann man das verhindern?

Das kann man nicht verhindern. Sie können es aber hinbekommen, dass dem Kunden immer drei Angebote gemacht werden. (Falls es geht, zum Kunden fahren und mit ihm gemeinsam das Dreifach-Angebot ausarbeiten. Natürlich hat sich der Verkäufer selbst bereits viele Alternativen überlegt, bevor er mit dem Kunden die Angebote erarbeitet und bringt komplette Unterlagen und Bilder mit.)

Beispiel:        Vorschlag            1.                     2.                     3.

Bad renovieren

(normales Angebot)                    8.000,-

Bad                                                                 8.000,-

Mit Spiegeln, die nicht

beschlagen und Bidet

(bequemer Füße waschen)                    2.000,-

Bad in Sonderfarbe                                                                9.500 ,-

Doppel-Wanne, Spiegel,

die nicht beschlagen                                                     2.000,-

Jakuzzi-Düsen in der Dusche,

selbstreinigendes Duschglas,

Massage-Dusche, Wasser-Spar-Programm                   4.500,-

                                                8.000,-            10.000,-            16 .000,-

Finanzierung auf 12 Monate 730,-     910,-    1.455,-            p. Monat

                        auf 24 Monate  360,-                 455,-        728,-   p . Monat

                        auf 36 Monate  250,-                 312,-        500,-   p. Monat

Bei Ausführung im Juli

(weil Kapazität frei ist)

und 50 % Anzahlung

einen Sondernachlass von   300,-                   420,-        835,-  

Unter das Angebot schreibt der Verkäufer:

O         Ja, ich nehme das Angebot vom ___________ an und bin der Ausführung im Juli einverstanden.

Erfahrungswerte:

Falls der Chef oder Verkäufer sich Mühe geben, erst die Probleme und Ziele des Kunden analysiert, vor den Augen des Kunden alles Wichtige notiert, nachgefragt, ob an alles gedacht ist, dann in seinem Beisein die Angebote ausführlich ausgearbeitet und den Kunden begeistern können, ihn von den Gefühlen her ansprechen. Z.B.:

Falsch:             „Also der Anschluss zwischen Klo und Bidet ¾ Zoll, Abstandhalter, Klopapier 14,5 cm, lichte Höhe der Duschkabine 194 cm, usw.“

Richtig:                       „Sie haben damit ein Wohlfühl-Bad, an dem Sie sich jeden Tag erfreuen können. Schon beim Anblick der ... usw.

                        Und durch den xy-Brausekopf sparen Sie zudem Wasser.

                        Und was das Wichtigste ist: Sie haben es schon frühmorgens kuschelig warm ...“

Falls das also alles „stimmt“ und alles richtig gemacht wird, kann man davon

ausgehen, dass Endkunden sich so entscheiden werden:

Es nehmen an:

• Das Angebot 1            =            20 %
• Das Angebot 2            =            40 %
• Das Angebot 3            =            40 %

Wenn man  beim billigsten Angebot             ca. 20 % = 1.600,- € an

Deckungsbeitrag gehabt hätte,

so hat er im Regelfall bei Angebot 2                         ca. 25 % = 2.500,- € und

beim Angebot 3                                                             ca. 35 % = 5.600,- € an

Deckungsbeitrag.

Das ist betriebswirtschaftlich von enormer Bedeutung.

Mit dieser Methode lässt sich der Gewinn meist um 50 % steigern.

Außerdem bekommt man ca. 50 % mehr Aufträge!

Beispiel-Rechnung zu „Hauptumsatz-Bringen“ IdeAle-Methode

Normal-Variante:

Angebot wird wie normal erstellt.

Auftrags-Quote ca. 1/3

Angebots-Summe ca. 8.000,- €

Bei 30 Angeboten erhält man (1/3) = 10 Aufträge

                                                                                                Umsatz

10 Aufträge à ca. 8.000,- €                        =            80.000,- €

                                                                                                                        Deckungsbeitrag

Deckungs-Beitrag 10 x 1.600,- €                        =                                    16.000,- €

IdeAle-Methode

Angebot wird mit dem Kunden gemeinsam liebevoll erarbeitet.

Auftrags-Quote über 50 % = 15 Aufträge

                                                                                                        €                                    €           

                                                                                                Umsatz            Deckungsbeitrag           

20 % = 3 Aufträge             à   8.000,-                         =            24 .000,-

Deckungs-Beitrag            à  1.600,-                          =                                     4.800,-

40 % = 6 Aufträge            à 10.000,-                         =            60 .000,-                       

Deckungs-Beitrag            à   2.500,-                        =                                    15.000,-

40 % = 6 Aufträge            à 16.000,-                        =            96 .000,-                       

Deckungs-Beitrag            à   5.600,-                        =                                    33.600,-

                                                                        _______________________________

                                                                                            180.000, -            53.400,-           

Mehr-Umsatz                                           100.000,-

Höherer Deckungs-Beitrag                                                            37.400,-

Der Umsatz ist nicht entscheidend. Entscheidend ist die Kunden-Zufriedenheit,

Kunden-Begeisterung und dann auch der zustehende Gewinn.

Verkaufsaktionen

Verkaufsaktionen sollten nicht in jedem Fall mit einer Preissenkung verbunden werden. Es ist sehr wirkungsvoll, wenn in regelmäßigen Abständen Aktionen durchgeführt werden. Die Aktivität und Kreativität aller Mitarbeiter soll gefordert werden. (Fördern kommt von Fordern!)

Die Firma erarbeitet die Aktion gemeinsam. Viele Ideen fließen ein. Das hat den Vorteil, dass sich alle damit beschäftigen und auch daran interessiert sind, dass die gemeinsamen Ziele erreicht werden.

Solche Aktionen sind ein guter Anlass die Kompetenz der Mitarbeiter zu heben, Sie auf bestimmte Ware/Dienstleistung konzentriert zu schulen.

Kaltkunden besonders betreuen

Kaltkunden nennt man häufig die Kunden, die von sich aus auf das Unternehmen zukommen. Für sie sollte ein Anwärm-Ritual entworfen werden.

Ein Fragen-Komplex oder ein „Neu“-Kunden-Fragebogen sollte erarbeitet werden und eine Info-Mappe für den Neukunden, damit er sich gleich mit der Firma verbunden fühlen kann.

Mailing-Aktionen, permanent

Eine einmalige Mailing-Aktion „verpufft“ meist. Es wäre ein Zufall, wenn gerade zu diesem Zeitpunkt irgendein Kunde, irgendein Produkt bräuchte, dann ausgerechnet Ihrem Unternehmen einen Auftrag zukommen lassen würde.

 „Steter Tropfen höhlt den Stein!“ Lassen Sie interessante Mailings permanent einplanen. Damit prägt sich beim Adressaten der Name Ihres Unternehmens ein. Der Name wird eingebrannt (Brandname).

Kleine Tipps: Oft werden 5 Angebote bei verschiedenen Druckereien eingeholt, weil man Geld sparen will! Dabei wird oft vergessen, dass man beim richtigen Gewicht der Drucksache viel Porto sparen kann.

Daran denken Grafiker und Werbe-Büros selten.

Beratungsklau

Viele Endverbraucher gehen ins Fachgeschäft und lassen sich beraten – kaufen aber nicht dort. Sie fühlen sich clever und kaufen via Internet, im Großhandel oder wo auch immer.

Prüfen Sie inwieweit die Beratung in Rechnung gestellt werden kann. Lassen Sie einen Katalog für die Mitarbeiter und deren Kunden erstellen, welche Beratungen kostenfrei sind und welche Beratungen wie hoch berechnet werden.

Marketinganalyse

Die Berichte von Verkäufern sollten regelmäßig angefertigt werden. Lassen Sie einen Freiraum für den Kurzbericht über Möglichkeiten der Marktbearbeitung,

Möglichkeiten der Produkt-Verbesserung, der Konkurrenz-Beobachtung usw., und lassen Sie die Berichte nicht abheften, bevor ein Vorgesetzter daraus seine Marketing-Analyse auf dem Laufenden hält.

 – An dieser Stelle wird viel Geld verschenkt und oft zu spät auf Veränderungen reagiert (Survival of the fittest! Nach der Darwinschen Forschung überlegt derjenige, der in der Lage ist sich anzupassen.)

Besuchshäufigkeit

Lassen Sie die Kunden in A-, B- und C-Kunden einteilen. Falls Außendienstler beschäftigt sind, lassen Sie überprüfen, inwieweit die Besuchshäufigkeit einzelner Kunden mit deren Wichtigkeit übereinstimmt.

(Oft besuchen Außendienstler ständig ihre „Lieblings“-Kunden, die keineswegs so viel „Betreuung“ brauchen.)

Auch ist zu überprüfen wo es in der Firma „Vetternwirtschaft“ gibt. (z.B. ein Innendienstler bringt dem Außendienstler einen Auftrag. Der fälscht eine Dienstreise daraus.)

Konsequenz: Gleich abstellen und sofort schriftlich abmahnen.

Over-night-Service

Wenn ein Kunde eine Ware zuverlässigst am nächsten Tag benötigt, gibt es Kurierdienste.

Hierdurch entstehen „Mehrkosten“. Die sollten vorher mit dem Kunden abgesprochen und dann weiterberechnet werden. (Nicht ohne Absprache hinterher berechnen! Das könnte unnötigen Ärger geben!) Das senkt die Kosten und erhöht damit den Gewinn.

Die Mitarbeiter sind auf diese Handlungsweise zu schulen, Ihnen müssen Unterlagen bereitgestellt werden mit Kosten und dem entsprechenden „Wording“. Später muss das immer wieder kontrolliert und neu geschult werden.

Abläufe strukturieren

Eine Vereinfachung der internen Abläufe ermöglicht es, kostengünstig und kundenorientiert zu wirtschaften. Komplizierte Auftragsabwicklungen schrecken Kunden oft ab. Umsatz und Existenzsicherung stehen vor Tradition und Ordnung. Interne Abläufe gehen manchmal seltsame Wege.

Transparenz, Vereinfachung, Tempo sollten die Maximen sein. Damit werden Kosten gespart und die Kundenzufriedenheit erhöht.

Die richtige Einstellung bringt mehr Umsatz

Diese Aussage sollte ein Verkäufer nicht nur kennen sondern er sollte sie überzeugend darstellen. Nicht über Hindernisse und Probleme klagen sondern nach Lösungen suchen. Nicht nach Schuldigen suchen sondern nach Verbesserungen.

Unter 90 % Misserfolgen und Frustration 10 % Erfolg und Chancen entdecken. Genauso wie ein Motor richtig eingestellt sein muss, damit er die PS auf die Straße bringt, eine Uhr richtig eingestellt sein muss, um die exakte Zeit anzuzeigen, so müssen auch alle im Unternehmen die richtige Einstellung zum Unternehmen und vor allem zum Kunden haben.

Probleme, Sorgen und Nöte der Kunden sind kein Störfaktor im Betriebsablauf, sondern die Umsatzbringer der Zukunft. „Wir leben von den Problemen, die wir ganzheitlich sinnvoll lösen!“

Schulen Sie diese Einstellung. (Wenn Personal hier dagegen treibt, sollte es gegen Personal mit richtiger Einstellung ausgetauscht werden!)

Verkäufer verkaufen meist ineffektiv

(FAZ vom 13.02.06; Untersuchung der Unternehmensberatung „Proudfoot Consulting“.)

Zeitlicher Arbeitseinsatz:

            20 %               aktiver Verkauf und Gewinnen neuer Kunden

            27 %               Verwaltung

            20 %               Reisen

            14 %               Lösen auftretender Schwierigkeiten

            17 %               andere nicht wertschöpfende Tätigkeiten

Die Befragung zeigte, dass sich die Verkäufer selbst auch eine andere Verteilung der Zeit auf verschiedene Aufgaben wünschen.

Die Verkäufer wünschten:

            32 %               für den aktiven Verkauf

            19 %               Neukunden-Akquise

            15 %               Verwaltungsaufgaben

Folgende Schwächen traten hervor:

                                                                                    Anteil der Verkäufer

Auswertung von persönlichen und                  60 % schlecht

Telefonischen Kundenkontakte

Problematisch ist hierbei, dass die

Defizite dazu führten, dass Zusagen an

den Kunden nicht eingehalten oder

Details von Bestellungen nicht oder

unzureichend an die ausführenden

Abteilungen weitergereicht wurden.

Aufbau von Verkaufsgesprächen                                  30 % gut (d.h. 70 % schlecht)

Gespräche zu einem positiven

Abschluss zu führen                                     30 % gut

Würden diese Defizite kompensiert, kämen bessere Ergebnisse zustande.

Es gibt Einsparungs-Potenzial:

1. Verkäufern „Nebenarbeiten“ abnehmen.
2. Die 3 Defizite durch Schulungen ins Positive zu wenden.

Damit sinken die Verkaufs-Kosten im Verhältnis zum Umsatz.

Einwandbehandlung (Wording)

Wording soll heißen: Auf die Frage X antworten wir mit der Antwort X. Die Antwort wird vorher gemeinsam ausgearbeitet . Dann lernt sie jeder Mitarbeiter auswendig, oder gibt sie sinngemäß mit seinen Worten wider.

Erstes Beispiel:

Einem Stromversorger wurde zu Unrecht vorgeworfen, er verwende, weil er billiger anbot, mehr Atom-Strom als andere Versorger. Die Belegschaft bekam Unterlagen über die wahren Verhältnisse und ein „Wording“.

Zweites Beispiel:

Eine Hamburger-Restaurant-Kette wurde angegriffen, ihre Burger seien Schuld, wenn ein Mensch dick werde. Alle Mitarbeiter bis hin zu den Bossen wurden ausgestattet mit Kalorien-Tabellen vieler Restaurant-Angebote. Und, bei Spaghetti Carbonara kam die dreifach Kalorienzahl heraus.

Keiner würde deswegen seinen Lieblings-Italiener verteufeln, wenn morgens die Waage ein halbe Kilo mehr anzeigt, zumal jeder weiß, Kalorien sind unsichtbare kleine Tierchen, die nachts die Kleider enger nähen.

Erstellen Sie eine Liste mit allen gängigen Kundenfragen. Das Team erarbeitet die Beantwortung. Es werden Bilder und Tabellen dazu erstellt.

Dann sollten prosessionelle Texter dies. Der überarbeitete Text muss dann vom Inhaber (Abteilungs-Leiter) „genehmigt“ werden. Danach sollte die Belegschaft geschult werden.

Prüfen Sie von Zeit zu Zeit, ob die Antworten noch stimmen und schulen Sie in bestimmten Abständen die Mitarbeiter.

Achten Sie besonders auf die Verkäufer. Manche spielen mit ihrem „Fachwissen“ den Oberlehrer und hören sich gerne selbst reden. Im Kundengespräch, deswegen heißt es auch Kunden-Gespräch, spricht der Kunde mindestens 60 % des Gesprächs-Anteils!

Der Verkäufer muss lernen zuzuhören und soll wie ein „Spion“ heraushören, wo der Kunde Probleme hat, dann seine Intelligenz in Gang setzen, um diese zu lösen.

Begleiten Sie Verkäufer bei mindestens 10 Kundengesprächen. Stellen Sie Verbesserungsmöglichkeiten fest.

Umsatz-Engpässe

Vertrauen Sie nicht darauf, dass Sie ein vorgefertigtes Umsatzrezept vorfinden. Suchen Sie nach Engpässen, die den Umsatz des Betriebes einschnüren. Konzentrieren Sie sich immer nur auf einen Engpass und beseitigen Sie diesen.

In der EKS werden Engpässe besonders behandelt. Lassen Sie die Konzentration immer auf einen Engpass fokussieren, beseitigen Sie diesen. Dann erst den nächsten Engpass.

Umsatz-Engpässe gibt es in vielen Branchen.

Hier zwei Beispiele:

a) Ein Friseurgeschäft hatte dienstags, freitags und samstags gut zu tun. Mittwoch und Donnerstag nachmittags war meist Leerlauf. Hinzu kam, dass ausgerechnet an diesen Tagen beide Auszubildende anwesend waren. – Andererseits störten samstags Kinder, weil viele Berufstätige gerade samstags zum Friseur gingen.

Die Lösung: Der Friseursalon bot mittwochs und donnerstags Haarschnitte für Kinder zum halben Preis an.

Ursache und Wirkung:

• Das entlastete den Arbeitsanfall am Samstag. Man hatte für die Berufstätigen mehr Zeit.
• Die Lehrlinge schnitten die Haare der Kinder, wobei der Meister Zeit hatte, die Lehrlinge zu unterweisen.
• Die Lehrlinge reiften durch die Routine schneller heran.
• Die Lehrlinge bekamen pro Haarschnitt 1 € extra, das hob den Eifer.
• Und, wichtigster Punkt, die Eltern freuten sich über den günstigen Preis.
• Neue Kunden wurden gewonnen.
• Der Salon wurde zum Insider-Tipp für Familien mit Kindern.

b) Eine Akkordeon-Fabrik leidet darunter, dass 60 % der Instrumente zu Weihnachten gekauft werden. Der Fachhandel würde in den Sommermonaten das Lager nur gegen hohe Rabatte auffüllen. Das gab der niedrige Deckungs-Beitrag nicht her. Darunter leidet die Liquidität bis zur Existenzbedrohung.

Die Lösung: Mit einem starken Partner, einer Musikschule im Franchise-System, wurden fünf Strategien erarbeitet und umgesetzt:

1. Strategie (Finanzierte Pakete + Versicherung + Konzerte + Akkordeon-Mobil)

Den Franchise-Nehmern wurden spezielle Akkordeon-Sortimente angeboten, die im Juni, Juli, August und September abgenommen wurden. Es erfolgt keine Preisreduktion, sondern eine Zusatz-Leistung, wie z.B. Verzierungen des Balges mit Air-Brush. Die Sortimente wurden günstiger finanziert. Die Franchise-Nehmer hatten somit ein kleines, fast kostenneutrales Lager.

1. Strategie

Es wurde ein neues Vermiet-System für die Vermietung von Akkordeons an Schüler entworfen. Der Endkunde konnte mieten, so lange er wollte. Die Hälfte des Mietpreises wurde ihm als Guthaben beim Kauf eines neuen Instrumentes angerechnet. Die Miet-Anrechnung wurde auf 36 Monate limitiert.

Das brachte den Durchbruch. Waren die 36 Monate im Juni vorbei, hätte man für die weiteren 6 Monate bis Weihnachten (für die 6 Monate) keine Mietanrechnung bekommen. Das „verführte“ doch manchen Kunden im Juni oder Juli ein neues Instrument zu kaufen.

Damit war der saisonale Engpass (Akkordeons gibt’s zu Weihnachten) entzerrt.

1. Strategie

Die Franchise-Nehmer wurden geschult, dass vor großen Konzerten (mit Presse und viel Publikum) es

Ø    besser klingt,

Ø    schöner aussieht,

wenn der Schüler auch ein „richtiges“ neues Akkordeon bekommt.

Da Konzerte ganzjährig durchgeführt wurden, entzerrte diese Strategie auch den saisonalen Engpass.

1. Strategie

Preiserhöhungen wurden im Mai vorgenommen. Die Käufer, die noch vor der Erhöhung bestellt hatten, erhielten das bestellte Instrument, auch wenn das Instrument erst im Juni, Juli, August oder September geliefert wurde, zum „alten“ Preis.

1. Strategie

Es wurde ein Mercedes-Transporter als „Akkordeon-Mobil“ ganzjährig eingesetzt.

(Kleine) Schüler-Gruppen mit ihren Eltern wurden im 2-Stunden-Takt über den komplizierten Bau eines Akkordeons informiert. 40 verschiedene Instrumente standen zur Auswahl. Jedes Kind wurde mit seinem Lieblings-Instrument fotografiert.

Folge:

Es gab Spontan-Käufe während des gesamten Jahres.

Das Foto wurde mit dem Hinweis übergeben: „Übrigens ein schönes Geburtstagsgeschenk!“ (Und Geburtstage verteilen sich ja ebenso übers Jahr.)

Prüfen Sie, welche intelligente Lösungen Sie erarbeiten können.

Erfolge feiern

Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg. Statt große Prämien zu verteilen, sollten Sie alle Erfolge mit den Mitarbeitern feiern. Auch kleineErfolge. Sofortige kleine Belohnungen sind wichtig.

Statt dass der Lokalbetreiber viel Geld für Anzeigen ausgibt, was einen enormen Streuverlust beinhaltet, sollte er gezielter werben. Ein gutes Gaststätten-Essen werden sich in Zukunft eh nicht mehr alle leisten können. Ihre Mitarbeitern sind eine gute Zielgruppe. Den Lokalbetreiber überzeugen Sie davon, dass Sie ihm „neue Kunden“ bringen. Quasi als Werbung bietet er solche Essen wie folgt an:

1. zum halben Preis
2. an solchen Tagen, an denen sein Lokal erfahrungsgemäß nicht ausgelastet ist. (Grenzkosten-Rechnung EKS)
3. seine Spezialität, die es nur in seinem Lokal gibt (Essen und passendes Getränk) – „Be different or die!“ (nach EKS)
4. er entwickelt ein neues Getränk, das mit einem besonderen „Ritual“ getrunken wird.

Wenn dann das Essen gut ist, der Service stimmt, eine gute Stimmung herrscht, ist die Chance groß, dass die Mitarbeiter wiederkommen (auch hier könnte eine zusätzliche Werbung angehängt werden, die den Mitarbeitern angeboten wird.)

Vorteile für alle:

Ø     Sie haben einen guten Tipp.

Ø     der Gaststätten-Betreiber, bekommt neue Kunden.

Ø     Sie können zum halben Preis eine Feier ausrichten.

Ø     Die Mitarbeiter freuen sich, wenn alles „toll“ gemacht ist.

Ø     Der Firmen-Zusammenhalt wird gefestigt.

Ø     Erfolge feiern motiviert.

Hinweis: Erfolge feiern bringt viel. Schieben Sie solche Rituale an und feiern Sie mit „Gutem Appetit!“

Kunden frühzeitig qualifizieren

Zwei Storys vorneweg:

Story 1:

Mein Geschäftsfreund war Verkaufsleiter eines großen Rechner-Herstellers (Computer-Herstellers). Ein Rechner kostete damals zwischen 500.000,- und 2.500.000,- €. Eines Tages rief ein ernsthafter Interessent an und bat um ausführliche Beratung. Die Sekretärin nahm das Gespräch an und vereinbarte einen festen Beratungs-Termin. Der Termin sollte am 5. Januar stattfinden.

Der Verkaufsleiter verkürzte seinen Urlaub um zwei Tage, um den Termin wahrnehmen zu können. Da es am 4. Januar anfing zu schneien und von Stuttgart nach Freiburg eine im Winter zeitlich unkalkulierbare Strecke darstellte, fuhr er nachts noch an und übernachtete in Freiburg.

Pünktlich um 11.00 Uhr war er beim Interessenten. Er stutzte allerdings, dass der Termin in der Privatwohnung und nicht in einer Firma stattfand. Ziemlich schnell stellt sich dann heraus, dass der Interessent „Lehrer“ war und einen Taschenrechner, im Wert von ca. 150 € meinte, den er gerne erklärt hätte, um bei seinen Schülern mit Wissen zu prahlen.

Das „Erlebnis“ war dem Verkaufsleiter eine Lehre. Durch Schaden wird man klug. Was kann man daraus lernen, ohne den Schaden zu haben?

Story 2:

Ein Autohaus hatte einen neuen exklusiven Verkaufsraum gebaut. Es wurden die tollsten Modelle ausgestellt, darunter auch hervorragend ausgestattete Modelle. Der Verkäufer war so schick gekleidet, er hätte für ein Designerlabel als Model arbeiten können. Es blitzte, glänzte und es war so steril wie in einem OP-Saal.

Nun fuhr ein Mensch in einem Kleinwagen vor diese heiligen Hallen und stand plötzlich in diesem vornehmen Etablissement. Er hatte staubige Kleidung, trug klobige Schuhe, die jahrelang auf Creme verzichten mussten, schlurfte, etwas unwillig aussehend, herein. Dieser Typ ging doch tatsächlich auf das teuerste Auto los! Er riss die Tür auf, hantierte an den Sitzen. Zu mehr kam er nicht! Der Verkäufer stützte an den Tatort und wies diesem „Idioten“ die Tür.

Gerade als dieser „Idiot“ in seinen spärlich ausgestatteten Kleinwagen steigen wollte, sah ihn der „altgediente“ Verkäufer des Autohauses und grüßte ihn freundlich. Er war ein treuer Stammkunde des Autohauses. Dabei stellte er fest, dass mit seinem Kunden etwas nicht stimmte.

Schnell erzählte der Kunde was ihm zugestoßen war. Dann sagte er beiläufig, „Gestern fuhr jemand in meinen Wagen, Totalschaden. Ich habe das Geld dabei für einen neuen, den ich so schnell wie möglich brauche, denn meine Frau verzichtet nicht gerne auf ihr Auto.“

Was kann man daraus lernen?

Legen Sie Kriterien fest, um Interessenten schnell zu qualifizieren.

Oft genügen ein paar Standard-Fragen an den Interessenten. Sie ersparen sich Zeit , damit Geld und Sie setzen Zeit frei in der man sich dem Umsatz und den Problemen seiner Zielgruppe widmen kann.

1. Tipp Falls die Interessenten-Begrüßungs-Rituale mit den Qualifizierungs-Fragen feststehen, werden sie schriftlich fixiert. Die Texte überarbeiten. Dann sollten Sie dafür sorgen, dass alle Mitarbeiter dieses Ritual beherrschen.

1. Tipp Dieses Ritual sollte ca. ½-jährlich überprüft, überarbeitet und ins Trainings-Programm eingearbeitet werden.

Zeitfresser sind z.B. wenn Kunden immer redseliger werden und ständig das Personal aufhalten.

„Respektlosigkeit gegenüber der Zeit anderer.“ Auch hier sollte ein Ritual erarbeitet werden, damit Zeit eingespart wird. (Zeit ist Geld. In diesem Fall stimmt die Redewendung!“)

Umsatzschwache Verkäufer

Lassen Sie die Leistung der Verkäufer messen.

Beispiel: Verkäufer A, B, C

Kriterien: festlegen

	A	B	C
Umsatz pro Jahr
Umsatz pro Monat
Anzahl der Kunden
Anzahl der Besuche
Ø Umsatz pro Besuch
Reisekosten im Verhältnis zum Umsatz				%

Manchmal gibt es Verkäufer mit hohem Umsatz aber relativ wenig Besuchen. Prüfen, ob der Verkäufer faul ist.

Es gibt fleißige, aber schwache Verkäufer. Empfehlen Sie Trainings und Hospitationen bei starken Verkäufern und lassen Sie unbedingt eine Analyse seiner Persönlichkeit durchführen.

Beobachten, ob dann der Umsatz steigt, wenn nicht, von dem Verkäufer trennen und ihn gegen einen geeigneten ersetzen.

Verkäufer besser einsetzen

Messen Sie die Zeiten der Verkäufer. Bei Versicherungsverkäufern in Makler-Büros sieht das normalerweise so aus:

A            Vorbereitung, Tarifstudium,

Kalkulationen, Aufstellungen,

Vergleiche, Terminierung von

Beratungs-Gesprächen                                                  65 % der Zeit

B            Anweisung, Schulung, Gespräche

            mit Büro-Mitarbeitern                                                   20 % der Zeit

C            Beratungs-Zeit (Verkaufs-Zeit)                                        15 % der Zeit

Erarbeiten Sie einen „Battle-Plan“, einen Schlachtplan, wie der Verkäufer seinen Umsatz dramatisch erhöhen kann.

Ziel (Beispiel)

A         20 % (Vorbereitung)

B         15 % (mit Mitarbeitern)

C         65 % (Beratungs-Zeit)

Ausführung: Verkäufer sind oft die bestbezahlten Mitarbeiter. Sie sind normalerweise auf dem Gebiet der Verwaltungsarbeit nicht besonders gut. (Arbeit „A“). Da gibt es wesentlich billigere Mitarbeiter, die das nach geeignetem Training und ständiger Schulung viel, viel besser könnten.

Lassen Sie genau auflisten, welche Arbeiten das sein können. Streben Sie an, dass der Aufwand des Verkäufers in Segment A von z.B.  65 % auf 20 % fällt. – Der Aufwand „B“ sollte auch reduziert werden, von 20 % auf 10 % oder 15 %.

Jetzt hat der Verkäufer für seine Hauptaufgabe viel mehr Zeit. Umsatz-Verdoppelungen sind keine Seltenheit. Meist verbessern sich auch die Zuverlässigkeit des Verkäufers und die Auftragsabwicklung, was ebenfalls Kostenersparnisse darstellt.

Eine Kosten-Ersparnis ist für Sie auch drin. Da die Verkäufer mehr verkaufen können, sind auch deren Einkommen höher. Mit solchen guten Einkommen bekommt man auch bessere Verkäufer

Fragen fördert Verkauf und Kundenzufriedenheit

Lassen Sie prüfen, wie das Personal mit Kunden-Einwänden umgeht. Oftmals neigt man dazu Kunden-Einwände mit vielen Erklärungen klein zu reden. Besser sind gezielte Fragen zu Produkt-Anwendungen und zum Produkt.

Der Kunde fühlt sich ernst genommen, und vielleicht entdeckt man dabei oder durch noch tiefer gehende Fragen ein Problem des Kunden. Jede Problem-Lösung bringt ja in der Regel neue Umsatz-Potenziale oder neue Kunden-Grupp

Führungskräfte im Verkauf

Kennen Sie das Peter-Prinzip?

Ein guter Macher wird so lange befördert, bis er an dem Punkt der Inkompetenz landet.

Beispiel:

Ein Lehrer hat gute Ergebnisse, und er ist bei den Schülern sehr beliebt. Bald wird er Rektor. Dort fühlt er sich möglicherweise gar nicht wohl. Jetzt sitzt er auf einer Stelle, wo er evtl. unwillige Beamte bewegen soll, sich mit dem Personalrat, den Gewerkschaften, den Schulbehörden, dem Elternbeirat usw. herumschlagen muss. Er ist unter Umständen an der Stelle seiner Inkompetenz angelangt.

So kann es auch einem guten Verkäufer gehen. Vielleicht wird er irgendwann gebeten, Verkaufsleiter zu werden. Jetzt soll er Verwaltungs- und Führungsaufgaben übernehmen, eigentlich ist er ja Verkäufer. Meist fühlt er sich mit dieser Aufgabe nicht wohl. Was können Sie unternehmen?

Sprechen Sie mit dem Verkaufs-Leiter. Vielleicht würde er wieder ein gutes Verkaufs-Gebiet übernehmen. Und der Chef setzt einen „Führer“ für seine Tätigkeit ein.

Falls das nicht funktioniert, besteht Schulungs-Bedarf.

Kompromiss: Er nimmt sich eine Assistentin, übernimmt ein kleineres Verkaufsgebiet und bleibt Leiter.

A-, B-, C-Kunden

Klassifizieren Sie die Kunden nach Möglichkeit in A-, B- und C-Kunden. Lassen Sie festlegen, wie mit Ihnen umgegangen wird, wer sie bearbeitet, wie oft sie besucht oder anderweitig kontaktiert werden.

Auch die Konditionen-Bandbreite kann festgelegt werden.

Argumentieren und Gefühl

„Mehr als 80 % unserer Entscheidungen sind Entscheidungen, die aus dem Gefühl hervorgehen.“, sagt man.

Wie sieht es dann mit den Verkäufer-Argumenten aus?

Sind diese „gefühlsbetont“?

Welchen Typ Kunden muss ich mit welchen gefühlsbetonten Argumenten ansprechen?

Das ist eine Sonderaufgabe. Lassen Sie die wichtigsten Fragen der Kunden auflisten, dann die Standard-Antworten.

Darauf müssen diese gefühlsbetont formuliert werden. Siehe „Wording“. Die „Wordings“ müssen trainiert werden.

Besondere Situationen

Befragen Sie Ihren Mandanten, welche besonderen Situationen in Beratungs- oder Kundengesprächen auftauchen oder auftauchen können.

Z. B. bei folgenden Berufsgruppen:

Ø     Lehrer                                    Sie haben viel Zeit, wissen „alles“ eh besser, kaufen nicht

gerne, fragen Löcher in den Bauch usw.

Ø     Diplom-Ingenieure            Oft verhalten sie sich so, dass sie alles genau wissen

wollen und das möglichst auch nachprüfen können wollen.

Ø     Beamte                     Sehr unterschiedliches Klientel, meist nicht einfach.

Regen Sie an, dass diese unterschiedlichen Verhaltensweisen zusammengestellt, Lösungen gefunden und diese dann in Rollenspielen an die Mitarbeiter vermittelt werden.

Umsatz und Gewinn

Umsatz ohne Gewinn heißt „Geld wechseln“.

Die Verkäufer sollten sich auf die Artikel (oder Dienstleistungen) konzentrieren, die Gewinne bringen. Die umsatzträchtigen Artikel sind ebenso wichtig, auch wenn sie wenig Gewinn einbringen

Ø     zur Kundenbindung und

Ø     um die Deckungsbeiträge zu erhöhen.

Schlagen Sie vor, dass

Ø     gewinnorientierte Artikel in den Vordergrund gestellt werden,

Ø     deren Kunden-Vorteile erarbeitet werden,

Ø     ein „Wording“ dazu erarbeitet wird,

Ø     das „Wording“ permanent trainiert wird,

Ø     der Abverkauf dieser Artikel bei der Beurteilung der Verkaufs-Leistung oberste Priorität genießt.

Gute Verkäufer

Gute Verkäufer sind gute Mitarbeiter, sie muss man halten. Oft sind einzelne Mitarbeiter der „Geist“ der Abteilung oder der Firma. (Goethe: „Ein Geist reicht für 1000 Seelen.“

Oft bringen diese Verkäufer den größten Teil des Umsatzes und sind für die Firma von übergeordneter Bedeutung.

Entsprechend sollte auch der Umgang mit ihnen sein. Z.B.: Unternehmen sollte mit ihnen regelmäßig Gespräche führen. (mindestens 1 x im Monat) Themen könnten sein:

Ø     Herausfinden, ob der Mitarbeiter Probleme hat, welche Ziele er hat und ob er sich in der Firma wohlfühlt.

Ø     Was man in der Firma besser machen könnte.

Ø     Welche Ziele er privat verfolgt.

Das hilft Ihrem Unternehmen, seine Leistungsträger zu erhalten, die dann normalerweise keinen Grund haben, in Konkurrenzbetriebe abzuwandern.

Gold für Ihren Umsatz

Gold, Geld, Geltung haben den gleichen Wortstamm. Lassen Sie das Wort in Verbindung mit Ihren C-Angeboten (teuerste) oder Premium-Artikel bringen. Das Wort „Gold“ wird in der Wirkung der Sprachen mit wertvoll, beständig usw. in Verbindung gebracht (assoziiert).

Prüfen Sie, wo dieses Wort wirkungsvoll eingesetzt werden kann und ob es sich in Zusammenhang mit einem höheren Preis bringen lässt.

Beispiel:                                                €                                                                     €

Normalpreis für den Artikel            151                Gold -Angebot                     169

EK (Herstellung)                          -125                EK (Herstellung)              -125

Deckungsbeitrag                                 20                Deckungsbeitrag                    20

Gewinn ca.                                             6                 Gewinn ca.*                             24

Der Gewinn wurde vervierfacht. Das geht nicht mit jedem Artikel, daher empfehlen wir Ihnen, die entsprechenden Artikel heraussuchen zu lassen.

*Oder anders ausgedrückt: Ihr Unternehmen müsste, um das gleiche Ergebnis zu erzielen, 4 x so viel „Normal-Umsatz“ machen.

Bösartige Einwände, Dumm-Schwätzer

Bösartige Einwände wie z.B. „Ihr wollt ja nur verkaufen!“, sehen manche Verkäufer als Angriff auf ihre Person.

Lassen Sie solche „Killer-Einwände“ auflisten.

Erarbeiten Sie für jeden dieser Einwände ein „Wording“ und diese zu trainieren.

Zusatz-Umsätze erfragen

„Darf es sonst noch etwas sein?“, ist richtig gedacht, aber falsch gefragt. (Keine Ja/Nein-Fragen stellen!)

Richtiger:

„Was kann ich sonst für Sie tun?“

„Ich zeige Ihnen schnell noch unseren (z.B. Problem-Lösungs-Gold-Artikel)!“

„Als ...-Kunde informiere ich Sie noch kurz über die Möglichkeit ...!“

„Da gibt es eine ganz tolle Neuigkeit ...!“

Überlegen Sie gemeinsam mit Ihrem Kunden, wie man durch richtiges Fragen, gute Präsentation, Information usw. „Zusatz-Umsätze“ machen kann.

Vielleicht verbinden Sie den neuen trainierten Abschluss-Satz mit den Verkaufs-Aktionen (Monats-Aktion).

Was bringen Zusatz-Umsätze?

z.B.                                                     €                                                                      €

Ursprünglicher Verkauf                    151            Zusatz -Verkauf                                 39

EK                                                      125            EK                                                      23

Deckungs-Beitrag                                     20            Deckungs -Beitrag                             4

Gewinn                                                 6            Gewinn                                             12

Gesamt-Gewinn: 6 + 12 = 18

Der Gewinn wurde verdreifacht, oder man hätte für den gleichen Effekt 3 x so viel „Normal“-Umsatz machen können.

Diese Umsatzbringer in Gang zu bringen ist eine wichtige Aufgabe.

Gold-Artikel (niedriger, da die Billings-Kosten und Personal-Kosten anteilig günstiger sind).

Billings-Kosten = Kosten für Erstellung der Rechnung, Buchung, Geld-Eingang buchen, Mahnen, Kosten des Zahlungsverkehrs usw.

Umsatz-Ziele schätzen

Lassen Sie die Verkäufer den 13. Monat schätzen. Der Januar ist vorbei, die Zahlen liegen vor. Man bespricht mit jedem Verkäufer den erzielten Monats-Umsatz detailliert nach

Artikel-Gruppe A                               Kunden-Gruppe A

            Artikel-Gruppe B                               Kunden-Gruppe B

            Artikel-Gruppe C                               Kunden-Gruppe C

            Gold-Gruppe G      

Nach dem ausführlichen Reporting wird der Verkäufer gefragt, z.B.

„Was können wir tun, um in der Gold-Gruppe G den Umsatz im Januar nächsten Jahres (13. Monat) um 30 % zu erhöhen?“

„Was können wir tun, um in der Artikel-Gruppe A den Umsatz im Januar nächsten Jahres (13. Monat) um 10 % zu erhöhen?“

„Was können wir tun, um in der Artikel-Gruppe B den Umsatz im Januar nächsten Jahres (13. Monat) um 15 % zu erhöhen?“

„Was können wir tun, um in der Artikel-Gruppe C den Umsatz im Januar nächsten Jahres (13. Monat) um 5 % zu erhöhen?“

„Was können wir tun, um unseren Service zu verbessern?“

„Was können wir tun, um die Abläufe zu straffen?“

„Wer war Ihr schwierigster Kunde in diesem Monat?“

„Was war Ihr größter Misserfolg in diesem Monat?“

„Welches war Ihr größter Erfolg in diesem Monat?“

„Welches war Ihr kleinster Auftrag in diesem Monat?“

„Welches war Ihr größter Auftrag in diesem Monat?“

„Welche Kunden-Probleme sind aufgetaucht, wie können wir sie lösen, gibt das ein neues Umsatz-Potenzial, wer, welche Zielgruppe könnte an dieser Lösung interessiert sein?“

Lassen Sie dann die Umsatz-Erwartung für Januar des nächsten Jahres schätzen. In allen Gruppen (Kunden und Artikel).

Die Umsatz-Prognose für den 13. Monat wird besprochen. Die dazu erforderlichen Aktionen werden festgehalten. Eine To-do-Liste angelegt. Der Mitarbeiter unterschreibt sie, und er hält davon eine Kopie für seine Unterlage.

Dann wird mit ihm über die Ziele dieses Monats intensiv gesprochen.

Es lohnt sich solche Gespräche zu führen.

Regeln aufstellen und Konsequenzen vereinbaren

Beispiel 1: Von einem Unternehmen das Befestigungstechnik verkauft, sagt man, dass die Größe des Dienstwagens in eine Regel eingebunden ist. Wenn die vereinbarten Ziele nicht erreicht werden, gibt es ein kleineres Dienst-Fahrzeug.

Ob es stimmt, wissen wir nicht so genau, jedoch soll es als Beispiel dienen.

Beispiel 2: Wenn während einem Seminar das Handy klingelt: 10 € in die Abteilungs-Kasse.

Beispiel 3: Zu spät kommen: 20 € in die Abteilungs-Kasse.

Wenn Regeln aufgestellt werden, müssen sie auch konsequent eingehalten werden. Wie in der Kinder-Erziehung, Konsequenz hilft. Eltern, die ständig drohen : „... sonst wird die Mutti aber böse!“ nützt nichts, wenn der Drohung keine deutlichen Maßnahmen folgen, falls die Regel missachtet wurde.

Lassen sie diese evtl. auch mit Hilfe der Mitarbeiter gemeinsam aufstellen, dann ist die Akzeptanz höher.

Der Kunde ist König

Manche meinen, der Kunde sei König. Wenn das stimmte, suchte er Untertanen. Was er nicht brauchen kann, sind Verkäufer, die untertänigst grüßen, gekünstelt lächeln, fachlich aber Luschen und Schwätzer sind.

Der Kunde wünscht freundliche und empathische Problemlöser.

Er hat Probleme und braucht Problemlöser. Außerdem sollen die Verkäufer nicht arrogant sondern empathisch sein.

Freund lichkeit heißt in der Kunden-Beziehung: Ich bin zu meinem Kunden wie zu einem Freund. Ehrlich und hilfsbereit.

Antwort auf die Aussage „Der Kunde ist König“ – „Wir haben jetzt Demokratie!“

Kontrolle der Mitarbeiter im Verkauf

Meist kommen Versäumnisse zu spät ans Tageslicht. Umsatzeinbrüche können die Folge sein. Regen Sie an, die Verkaufsmitarbeiter zu kontrollieren.

Durchführungs-Beispiel:

Eine Person mit einer sehr sympathischen Stimme ruft die Kunden an.

Sie stellt eine Neuigkeit vor oder bietet eine Information an. Außerdem fragt sie:

Ø     Mit welchem Artikel aus unserem Hause sind Sie zufrieden?

Ø     Warum kaufen Sie diesen?

Ø     Welche Verbesserungs-Vorschläge haben Sie?

Ø     Wann war Herr XY das letzte Mal bei Ihnen?

Ø     Wie waren Sie mit seiner Betreuung zufrieden?

Ø     Vergeben Sie einfach Schulnote 1 für „sehr gut“ und 6 für „ungenügend“.

Lassen Sie aus diesen Angaben das Marketing-Konzept überprüfen.

Lassen Sie die Angaben des Verkaufs-Mitarbeiters mit den Angaben des Kunden vergleichen. (Unstimmigkeiten sind Chefsache!)

Konjunktur

„Die schlechte Konjunktur ist schuld!“

Viele meinen, der Umsatz müsse so schwanken, wie die Konjunktur. Es gibt Firmen, die sich gegen den Trend entwickeln. Bei Konjunktur in der Branche kommen viele neue Konkurrenten auf den Markt und beginnen meist mit günstigen Lockangeboten. Bei schwächer werdender Konjunktur steigen die Schwachen aus.

Sorgen Sie dafür, dass Ihr Unternehmen zu den „Starken“ gehört, d.h. genug Liquidität, Ideen-Repertoire, Marktführerschaft in einem Segment oder einer Region, Rücklagen, motivierte Mitarbeiter, gut bearbeiteter Kundenstamm, gut geführte Interessen-Kartei usw.

Beispiel: Seit ca. 1995 ist die Baubranche konjunkturell stark gebeutelt. 1998 begann ein Ehepaar Häuser im Franchise -System zu entwerfen, bauen und zu verkaufen.

2006 wurde das 7.500 Haus verkauft. (Über 2.400 davon im Jahre 2005.) Gegen alle Trends.

Der Chef muss ran!

Ihr Mandant oder eine Führungskraft sollte mindestens einmal im Monat 10 A-Kunden kontaktieren. Dazu reicht ein freundlicher Anruf.

(Manche, für die Firmen außerordentlich wichtige Kunden, haben noch nie Kontakt zum „Chef“ gehabt.)

Dieser Kontakt hilft in der Kunden-Zufriedenheit und Kunden-Bindung.

Das, was der Chef mit den Kunden bespricht, sollte vorher im „Wording“ vorbereitet sein. Es sollte nicht ein Auftrag im Vordergrund stehen, eher ein Gespräch über die mittelfristige Zukunft beider Firmen.

Damit kann Ihr Mandant wichtige Informationen für das Marketing bekommen.

Diese Tätigkeit gehört monatlich auf die Lotsen-Liste.

Bananen-Produkte/-Dienstleistungen

Bananen-Produkte sind solche Produkte, die erst beim Kunden reifen. Sie sollten nicht in jedem Fall unausgereifte Produkte beim Kunden einzusetzen.

Oft ist es aber ratsam. Wir befinden uns in der schnelllebigsten Zeit, die es je gab. Neue Produkte und Dienstleistungen gibt es mehr als je zuvor. Da die schnelleren Firmen die langsameren besiegen, kann man viele Produkte schon in unreifem Zustand anbieten.

Ihr Unternehmen sollte dafür ausgesuchte Kunden nutzen und ihnen anbieten, bei Fehlern besonders schnell zu Hilfe zu kommen und Unzulänglichkeiten kulant zu beheben.

Zum Vorteil Ihres Unternehmens und zum Vorteil des Kunden wird das neue Produkt schneller eingesetzt und bringt im Idealfall beiden einen Vorsprung.

Oft werden bei solchen besonderen Einsätzen neue ergänzende Problemlösungen entdeckt, die für die Zukunft und Attraktivität Ihres Unternehmens enorme Zusatz-Verkaufs-Chancen bietet. Eventuell werden dabei neue Zielgruppen entdeckt.

Erreichbarkeit

Durch das Internet und entsprechende Angebote werden die Kunden darauf hingewiesen: „Wir sind 24 Stunden an 7 Tagen in der Woche für Sie erreichbar!“

Angenommen ein Kunde hat bei Ihrem Mandanten eine Maschine für 20.000 € gekauft und installiert sie am Freitag. Um 14.10 Uhr stellt er fest, dass sie aus irgend einem Grund nicht geht. Er braucht sofort Hilfe, weil am Montag die Produktion weiter laufen muss. Er ruft an und erreicht einen Anrufbeantworter, der ihm zwar nicht weiterhilft, der ihn aber exakt über die Bürozeiten Ihres Unternehmens informiert. Was glauben Sie, wie der sich ärgert!

Beispiel 1:

Ein uns bekanntes Steuerberatungsbüro hat einen 24 h-Service eingerichtet. Auch an Sonn- und Feiertagen.

Er hat das so gelöst: Jeder seiner 4 Angestellten macht eine Woche im Monat nach Feierabend Telefon-Dienst. Der Ruf wird auf das Handy des Mitarbeiters umgeschaltet.

Jeder Mitarbeiter bekommt für diesen Sonder-Dienst 100 € im Monat extra. – Die Anrufs-Häufigkeit ist sehr, sehr gering, die Wirkung groß. Wenn ein Handwerker am Wochenende im Büro sitzt und dringend eine Information braucht, ist er dankbar dafür, die benötigte Auskunft zu bekommen.

Beispiel 2:

Ein Unternehmensberater, der lediglich mit einer Halbtagskraft arbeitet, hat ein gutes Call-Center beauftragt in seiner Abwesenheit 24 h an 365 Tagen seine Telefonanrufe entgegenzunehmen. In dringenden Fällen ruft er dann (auch aus dem Urlaub) seinen Mandanten an und hilft ihm weiter.

Gerade in Augenblicken einer Krise zeigt sich was eine Firma wert ist. Ein fertiges Produkt einzukaufen, es ohne Service weiterzuverkaufen, ist kein Problem. Zu helfen, Probleme zu lösen, wenn etwas nicht klappt, daran kann man den Wert eines Unternehmens messen!

Der Kunde wird es normalerweise würdigen, wenn ihm aus der Patsche geholfen wurde. Das ist eine langfristige Verkaufsförderung, die sich auszahlt.

Besprechen Sie in Ihrem Unternehmen, wie dieser Service intelligent einzurichten ist.

Aktionen / Nachfassen

Aktionen sollten gut geplant sein. Oft wird das gezielte und zeitlich genaue Nachfassen nicht mitgeplant.

Eine Regel besagt: Vom möglichen Umsatz erhält man:

Ø     ca. 1/3 in der Aktionszeit

Ø     ca. 1/3 (wenn intelligent nachgefasst wird) mittel fristig

Ø     ca. 1/3 (wenn intelligent nachgefasst wird) langfristig

Wenn diese Regel stimmt, verzichten manche Firmen auf 2/3 des möglichen Umsatzes (da sie nicht intelligent nachfassen).

Auswahl der Verkaufs-Mitarbeiter

Geben Sie sich große Mühe bei der Auswahl der richtigen Verkaufs-Mitarbeiter.

Beispiel:

Viele wundern sich, dass „Bayern München“ die Tabelle öfters anführt als andere Mannschaften. Das Wunder ist leicht zu erklären: Sie stellen die besseren Spieler ein.

Wer „gewinnen“ will, braucht die besseren Mitarbeiter (die übrigens nicht immer teurer sein müssen). Letztendlich bringen sie mehr Problemlösungen (schlechte Mitarbeiter sind schlechte Problemlöser und „sind“ oftmals das Problem), damit mehr Kundenzufriedenheit und -Begeisterung und damit langfristig mehr Umsatz und Gewinn.

Übrigens schon eine kleine Formel bringt bessere Verkaufs-Ergebnisse:

Verzichten Sie im Verkauf auf Pessimisten. Die Optimisten bringen bessere Verkaufs-Ergebnisse. Sie motivieren sich selbst und stecken Misserfolge leichter weg

Der Kunde sagt „nein“

Ein Spruch heißt: „Der Verkauf beginnt, wenn der Kunde „nein“ sagt!“

Das stimmt zum größten Teil. Viele Verkäufer meinen, wenn ein Kunde kommt, anruft und etwas möchte und dann auch kauft, das wäre „Verkaufen“. Man kann sagen, dass er verkäuferisch tätig war und den Kunden „bedient“ hat.

Verkauf ist: exzellente Problemlösung und Zusatz-Verkauf oder zusätzliche Bemühungen, wenn der Kunde „nein“ sagt.

Schlagen Sie im Unternehmen vor, dass ein Minimum an Anstrengung auf dieses „nein“ zu folgen hat.

Trainieren Sie die Regel, dass auf ein „nein“ des Kunden eine höfliche, fachliche Frage zu folgen hat

Regen Sie an, dass Ihr Unternehmen gemeinsam mit allen Verkaufs-Beteiligten einen Fragenkatalog dafür aufstellt.

Nach einer Frage kann auch noch eine Zusatzfrage folgen.

Das muss intensiv in betriebs- und artikelbezogenen Rollenspielen trainiert werden. Vor allem müssen die Verkaufsmitarbeiter die Angst vor dem „nein“ verlieren.

Diese Regel bringt Informationen fürs Marketing, die Aufdeckung von Kunden-Problemen und auf die Dauer Zusatz-Umsätze.

Sagen Sie dem Verkäufer ein Beispiel, wo auch nach dem „nein“ eines Kunden durch Fragen neue Informationen und ein Auftrag folgte.

Aufgabe eines Verkaufsleiters

Manche Verkaufsleiter sitzen vor dem Bildschirm und erstellen ständig neue Excel-Tabellen.

Dazu ist der Einsatz einer Verkaufs-Assistentin (oder jemand aus der Buchhaltung) viel billiger, oft auch besser.

Vielmehr ist die wichtigste Aufgabe eines Verkaufsleiters die Verkaufsbegleitung. Jeder Verkäufer sollte einmal monatlich vom Verkaufsleiter bei Kundenbesuchen begleitet werden. Bei Verkäufern im Innendienst, jeden Monat zwei Stunden begleiten.

Um diese Aufgabe durchführen zu können, muss der Verkaufsleiter die entsprechenden Seminare besuchen.

NEU machen

Beispiel:

Herr X verkaufte früher an Schüler auch Orgeln und Keyboards. Die Instrumente kamen meist von japanische Herstellern. Diese brachten monatlich Neuigkeiten. Oft wurde von den Herstellern für ein komplettes Keyboard-Sortiment nur „1 Chip“ entwickelt.

Im Spin-Off-Verfahren wurden dann alle Keyboards mit dem gleichen Chip ausgestattet, das Keyboard für 599,- € genauso wie das für 5.990,- €. Wie das?

Man hatte eben bei den Keyboards für 599,- nur zu etwa 10 % der eigentlichen Möglichkeiten Zugriff.

Dann gab es Preisstufen, hier waren es 12 Stück:

  599,-

  799,-

  999,-

1.290,-

1.490,-

1.990,-

2.490,-

2.990,-

3.490,-

3.990,-

4.990,-

5.990,-

Jeden Monat wurde ein Keyboard aus einer Preisstufe „geupdatet“. Statt 10 % hatte man jetzt 11 % der Möglichkeiten (oder ähnlich). Der Artikel hatte an einer Stelle statt eines grauen Knopfes einen weißen. Und vor allem hatte das Produkt eine neue Artikel-Nummer, die jedem „internetfähigen“ Endkunden verriet, dass es ein neues Produkt gab.

Der arme Einzelhändler war jetzt unter Umständen gezwungen, das „veraltete“ Produkt billiger zu verkaufen.

Ob diese Art des „Handels“ der Mentalität Ihres Unternehmens entspricht, müssen Sie herausfinden.

Etwas können wir trotzdem daraus lernen:

1.     Preis-Stufen in Erwägung ziehen (siehe Preis-Stufen)

2.     Bestehende Produkte „neu“ erscheinen lassen

Der „alte“ Artikel kann „neu“ gemacht werden, indem neue Herstellungs-Kriterien verwendet wurden oder neues Zubehör mit beigelegt ist, ein neuer Zusatz-Nutzen entwickelt wurde, andere Materialien oder Bestandteile verwandt werden.

Jetzt haben Sie das, was Ihr Mandant und seine Verkäufer brauchen – „Neuigkeiten“. Seine Kunden haben Freude an „Neuem“. Die Kunden merken, die Firma pennt nicht, sie ist innovativ. 

Auch für Nachfass-Aktionen sind Neuigkeiten sehr geeignet.

Prüfen Sie den Sinn dieser Strategien. Es kurbelt in jedem Fall den Umsatz an. (Jetzt müssen alle aktiv werden: die Entwickler, die Marketing-Leute, die Werbe-Leute, die Mitarbeiter, das Verkaufspersonal usw. Das bringt neue Ideen und Impulse, was einer Firma gut tut.)

Umsatz-Verhinderer aufdecken

Legen Sie in Ihrem Unternehmen fest, wie schnell ein Angebot beim Kunden sein muss und wie mit „offenen Fragen“ bei noch nicht abgeschlossenen Verträgen umgegangen wird.

Ein unerfahrener Verkäufer lässt manchmal die schwebenden Sachen oft zugunsten leichterer Aufgaben liegen.

Auch gute Verkäufer sind in aller Regel nicht die Profis, wenn es um letzte Kleinigkeiten und Schwierigkeiten geht. – Man drückt sich gerne! –

Hierauf sollte Ihr Unternehmen besondere Aufmerksamkeit richten, weil an dieser Stelle viel Umsatz „verbummelt“ wird. Entweder Ihr Unternehmen kümmert sich selbst darum, oder die Verkaufsleiter-Assistentin muss die Überwachung durchführen, die Termine im Auge behalten und auf eine fristgemäße Bearbeitung dringen.

Ordnung bringt mehr Umsatz und mehr Lebensfreude

„Ordnung ist das halbe Leben.“

Unorganisierte, übervolle, unansehnliche Schreibtische „de“-motivieren die Mitarbeiter und führen automatisch zu Umsatz-Verlusten.

Ø     Manche Kunden-Anfrage lag länger als geplant in irgendeinem Papierstapel.

Ø     Manche Ausarbeitung fand sich nicht auf Anhieb und musste neu erstellt werden.

Ø     Manches Angebot verschwand für eine Zeit und man musste raten, welchen Preis man gemacht hatte.

Es erleichtert Ihre Arbeit an Ihrem Schreibtisch, die Ihrer Mitarbeiter und ist eine Ihrer größten Erfolgs-Faktoren. Sie brauchen jeden Tag Ordnung auf Ihrem Schreibtisch.

Signale im Verkaufsgespräch

Viele Verkäufer können Kauf-Signale, die der Kunde aussendet nicht empfangen, weil sie dafür keine „Antenne“ haben. Es gibt viele bekannte Kauf-Signale, die ein Verkäufer auf jeden Fall kennen muss.

Falls er sie nicht kennt, verquatscht er möglicherweise den günstigsten Augenblick. Damit geht Umsatz verloren.

Beispiel:

Die chinesischen Jade-Verkäufer zeigten keinem Kunden ihr ganzes Sortiment, sondern sie befragten den Interessenten nach seinen Wünschen. Dann zeigten sie ihm Stück für Stück und beobachteten seine Augen. Wenn die Augen „groß“ (da machte er große Augen!) wurden, die Pupillen weit, wussten sie, „aha, dieses Stück gefällt dem Interessenten am besten“ und sie konzentrierten sich auf dieses einzelne Jade-Stück.

Haben wir solche Signale verlernt?

Sprache

Teilen Sie in %-Sätzen ein, wie Sprache, die aus drei wichtigen Komponenten besteht, „wirkt“.

            ____%der Inhalt des Gesagten

            ____% die Wirkung der Stimme

            ____% Wirkung der Körpersprache

Ein berühmter Erfolgstrainer (Nikolaus B. Enkelmann), der über 40 Jahre Erfolgs-Faktoren analysiert und trainiert hat, sagt: „Der Erfolg beginnt mit der Stimme!“

Das Musical „My fair Lady“ beschäftigt sich mit der Wirkung der Sprache. (Schauen Sie sich das Musical an und versuchen Sie, die tiefgründige Aussage zu finden.)

Schulen Sie die Verkaufs-Mitarbeiter sprachlich.

Häufigste Fehler sind:

Die Verkäufer sprechen

Ø     stimmlich zu hoch (tiefere Stimmen schaffen Vertrauen),

Ø     zu schnell,

Ø     zu undeutlich,

Ø     zu leise (wichtig bei Kunden ab 50 Jahre),

Ø     kein hochdeutsch,

Ø     ohne innere Begeisterung,

Ø     zu geschwollen,

Ø     mit zu viel „Fach-chinesisch“.

Mit einfachen Mitteln ist damit eine langfristige Erhöhung der Verkaufs-Erfolge zu erreichen.

Bieten Sie die richtigen Seminare an, an denen die Verkäufer und die Mitarbeiter, die das Telefon bedienen, teilnehmen.

(Lösung zur Frage, wie Sprache wirkt. Zu 40 % die Stimme, zu 40 % die Körpersprache, der Inhalt ist nur zu 20 % beteiligt.)